Case history-studies

Case history-studies n° 2

INTERMEZZO 1: a proposito di CAMBIAMENTO, un case study “bruciante”

di Tiziano Botteri.  

Natura non facit saltum ita nec lex – Carl Linnaeus:

Come nella natura anche nelle leggi non dovrebbero esserci salti bruschi, correvano gli anni 1700, ma l’gnocrazia attuale ha scordato alcuni vitali insegnamenti.

Case history-studies n° 1

Un caso di applicazione della segmentazione di un portafoglio di “soci”.

Il contesto dell’impresa.

La società XYZ*  è una software house che opera nelle aree dell’assistenza sanitaria e della previdenza integrativa, delle attività associative e sindacali rivolgendosi a enti, associazioni e imprese di assicurazione.

Una case history-studies particolare:

Con un approccio di partnership e co-progettazione con il cliente, XYZ  è accanto all’impresa realizzando soluzioni personalizzate e innovative in ambito gestionale, amministrativo, di comunicazione e assicurativo e offrendo servizi in out-sourcing.
XYZ offre ai propri clienti una serie di servizi relativi alla gestione e manutenzione del sistema informativo, che partono in prima istanza da un’analisi dei fabbisogni reali quali Consulenza e analisi dei processi informativi-Identificazione delle soluzioni adatte al business-Realizzazione di sistemi informatici complessi-Integrazione di soluzioni e prodotti-Formazione ed affiancamento – Help desk
Gestione delle infrastrutture tecnologiche – Gestione della sicurezza informatica.

Il problema

Un Cliente di XYZ è una associazione QWERTY*  che opera in campo nazionale fornendo una copertura sindacale ai propri associati.

QWERTY opera a livello nazionale e locale rappresentando gli associati nella stipula dei contratti collettivi, nelle vertenze collettive e nei rapporti con enti, autorità e istituzioni.

QWERTY inoltre opera a stretto contatto con Società e fondi di previdenza integrativa – Assistenza sanitaria integrativa – Formazione – Assicurativa e di Servizi e consulenze.

Nella catena del valore l’associazione QWERTY rappresenta l’interfaccia tra i propri associati e le società ed i fondi con i quali opera con l’obiettivo di creare up selling e cross selling tra associati e compagnie assicurative e fondi di previdennza, proponendo e e creando occasioni di vendita.

Il processo primario di XYZ è rappresentato dalla stipula dei contratti collettivi, nelle vertenze collettive e nei rapporti con enti, autorità e istituzioni mentre il processo secondario di marketing ha l’obiettivo di creare valore attraverso il coinvolgimento degli associati nelle attività di assitenza sanitaria integrativa, formazione, assicurativa e consulenziale.

Il problema da risolvere da parte di XYZ è di fornire un sistema di CRM a QWERTY tale da poter cominicare in modo selettivo ai propri associati proponenedo servizi a chi ancora non li utilzza, e upgrade a chi già li utilizza.

Primo salto di paradigma: da soci a clienti? Anche se può sembrare facile questo salto paradigmatico è stato veramente complesso da far comprendere al management dell’associazione QWERTY, estremamente legata alla propria visione “sindacale” verso i propri associati che non aveva fino ad allora considerati come sorgenti del valore potenziale che potevano esprimere.

La soluzione proposta: clusterizzazione degli iscritti, secondo la matrice Boston Valore/Potenzialità del cliente.

La prima fase di analisi è stata fatta dalla software house XYZ  facendo una interrogazione al database di QWERTY di B.I. al database degli oltre quindicimila iscritti attribuendo ad ogni lead le caratteristiche oggettive che permettessero di quantificare il “valore” dell’associato in funzione della sua partecipazione agli eventi organizzati dall’associazione, la fruizione prodotti assicurativi e previdenziali  utilizzati sia a volume (n° di polizze e tipologie di polizze) e a valore  accumulato, sommando i premi che ogni socio anno dopo anno conferisce alle varie imprese convenzionate.

La seconda fase e secondo salto paradigmatico,  è risultata quella più complessa ma più sfidante.

La domanda alla quale occorreva rispondere è:  quali sono i parametri “ideali” per valutare il potenziale espresso, anno dopo anno dal singolo associato? Chi lo può decidere?  Mentre per la definizione del valore i dati sono oggettivi e basati su acquisti fatti, per definire il potenziale occorre proiettarsi verso il futuro e stimare il life time value dell’associato. Si è quindi svolto un focus group con le personlità coinvolte nel marketing di QWERTY e collegialmente ed univocamente si sono definite:

  • Le tre variabili ideali
  • Il peso che ogni variabile ha nella valutazione del potenziale
  • Le classi di voto da attribuire, in funzione del potenziale ad ogni variabile.

Ne è emersa la seguente tabella di analisi del potenziale per ogni associato:

http://www.thefutureisopen.it/case-history/

La variabile più importante con un peso del 40% è risultata essere la numerosità dei dipendenti dell’impresa di appartenenza dell’associato in quanto ad un alto numero di dipendenti si potranno offrire più opportunità di associazione il voto attribuito è quindi risultato crescente in funzione  della numerosità dei dipendenti.

La seconda variabile, per importanza di marketing è risultata essere l’età associativa: da meno tempo è iscritto l’associato, maggiore sarà il suo potenziale.

Terza ed ultima variabile è l’età anagrafica dell’associato in quanto più è anziano meno potenziale potrà esprimere.

Il risultato della consulenza si esprime con la clusterizzazione degli associati nella matrice B.C.G.

http://www.thefutureisopen.it/case-history/

Oltre a rendere possibile una comunicazione differenziata per cluster di clienti ora QWERTY è in grado di comunicare Human to Human ad ogni associato in funzione dei bisogni che è in grado di soddisfare proponendo i prodotti giusti, con i servizi giusti ai clienti potenzialmente giusti.

Strategie suggerite:

  • Clienti o “associati”, i cosidetti Question mark, dal  massimo potenziale, ma basso fatturato probabilmente stanno comprando dai competitor.  Vanno sviluppati  e la leva promozionale serve a far provare, toccare con mano la diversa qualità di prodotto e servizio rispetto ai competitor. Vanno visitati e contattati con la massima frequenza.
  • Star, che esprimono un alto valore ed alto potenziale stanno comprando sia dalla nostra impresa, sia dai competitor  e vanno coccolati cercando di evidenziare al massimo le differenze qualitative del servizio, specialmente nel medio termine, vanno visitati , contattati con costanza, senza pressioni ma con promozioni finalizzate al loro specifico bisogno.
  • Cash cow. Alto valore, ma minimo potenziale: qui vale la regola della fidelizzazione. Più di così non possono esprimere, se riacquisteranno dovranno farlo con noi. Vanno contattati e  visitati con regolarità, ma con una frequenza ridotta rispetto ai primi due
  • Dogs: minimo valore, minimo potenziale, se chiedono gli si risponde con la massima assertività  ma le visite ed i contatti sono ridotti al minimo.

*Mentre i nomi delle aziende sono di fantasia il caso è oggettivo e reale.

Marketing-segmentation-to-open-the-future